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案例詳情

問題

空降到新團隊如何快速建立威信？

各位大神，空降兵下屬聯(lián)合搞你咋辦呢？

群友互動 1

@無心水

吃個飯？

來次技術(shù)分享。

就是大家認(rèn)可你。

群友互動 2

@yuanli鯤

用心感受、以理服人、以德服人，身體力行和大家打成一片。

技術(shù)只是手段流弊不一定大家會尊重你。

群友互動 3

@國豪

看空降的是什么級別吧。

如果下面是十幾、二十個基層開發(fā)，自己技術(shù)牛逼，在業(yè)內(nèi)有影響力，就能讓大家在初期很敬重你了。

接著身體力行，和大家一起下地干活打成一片，大家就覺得這人靠譜。

如果是空降中層，下面對著一群基層 leader，你能帶來資源解決實際問題，別一上來就搞虛頭巴腦的東西，也能得到尊重。

殺雞放火這種，對著90后00后，還是少干的好，一不小心觸碰到舊勢力，怎么死的都不知道。

另外團隊問題大體分兩種：1.團隊本身有問題；2.團隊缺外部資源支持。

通常空降，面對的是兩種情況都存在。

對于#1，最大的問題可能是團隊已經(jīng)不信任公司，你就算發(fā)現(xiàn)問題并提出改善方案，他們也會覺得是公司的xxx 導(dǎo)致，不愿意改變調(diào)整（因為基于不信任，覺得調(diào)整不一定能得到公司的回報）。

對于#2，面臨的現(xiàn)實是外部能給給到你應(yīng)用的資源一般打 5 折，不夠用。

這時候就體現(xiàn)空降人員的水平能力了，既要快速摸清團隊問題，又要利用手頭有限的外部資源當(dāng)胡蘿卜去獲取團隊核心人員的信任。

然后帶著核心人員解決主要矛盾，最終向上交付結(jié)果。

群友互動 4

@hyx

歸根結(jié)底還是不熟悉，不了解，產(chǎn)生的不信任，或者是否有利益沖突呢。

要多交流溝通才是正道，先不要施行自己的想法。先了解大家的現(xiàn)狀及想法，以大家的問題為出發(fā)點。

群友互動 5

@大董

搞定他，吃飯也好，績效也罷，不管怎么樣，這個硬骨頭要啃下來。然后猥瑣發(fā)育，先讓一切運轉(zhuǎn)起來。

臨時的頭，你干什么都帶上他，面子給足。頂多就是沒變好，維持現(xiàn)狀，至少不會變壞。

然后找到團隊的痛點。拿個小本本，先到處采訪一圈，宣布下主權(quán)，這個團隊有人帶了，順便給大家留個好印象。收集各種意見。跟你平級的，不都是鐵板一塊的。你太出頭，他們就是鐵板。你貓著，慢慢各種場合觀察。根據(jù)你收集的意見，以及你的能力范圍，通過處理幾個事情，平級交幾個朋友。上級蜜月期對你是有期待的，這個期待不一定是立刻出業(yè)績。能觀察出團隊中的癥結(jié)，并給出自己的解決方案及實施計劃，第一階段的考核估計就過關(guān)了。多跟領(lǐng)導(dǎo)交流。真正試用期過了，立足了。至少團隊骨干或者大半的人都已經(jīng)聽你調(diào)動了，就進入狀態(tài)了。不能急于求成。領(lǐng)導(dǎo)招你進來，本身就是一種信任。

別問我為什么知道的。我的領(lǐng)導(dǎo)就是空降的，我就是那個臨時的頭。

當(dāng)然，他現(xiàn)在已經(jīng)升了，我也轉(zhuǎn)正了。

領(lǐng)導(dǎo)空降，必然有現(xiàn)存的人解決不了的問題。找到它，思考它，拆解它，時刻成熟之后做掉它。

群友互動 6

@|G.XIAO|

其實空降都有這個問題，先把業(yè)務(wù)支持好，多為他考慮，讓他得到成長進步。

業(yè)務(wù)支持好了，信任慢慢建立起來，和業(yè)務(wù)相關(guān)的事情盡量沖在第一線，影響力慢慢就建立起來。

我理解不是誰干掉誰的問題，是如何相處共贏的問題。我想表達的是互贏、雙贏。總之急不得，也別急于表現(xiàn)，大顯身手。

信任建立是需要時間的，急不得。找好抓手，慢慢積累，等到開花的那一天。

各位老鐵也說了，還是要取得信任關(guān)系。有了信任關(guān)系，后面的事情就好做了。

怎么取得信任關(guān)系，就是把該做的事情做好，讓組織的成員覺得你靠譜，能解決問題，也能幫助他們成長。

當(dāng)遇到問題大家都找你的時候候，影響力就慢慢建立起來了。

群友互動 7

@Paullin

總結(jié)建議以下步驟操作：

先和老板確認(rèn)目標(biāo)，注意控制老板期望找 HR 了解團隊成員背景信息，方便后續(xù)和團隊成團溝通時更加針對性找 HR 了解團隊成員離職情況，能夠側(cè)面知曉團隊問題。HR 無法提供的話，可以找老員工了解。平行調(diào)研，了解團隊對外合作中存在的問題

將以上調(diào)研結(jié)果形成書面資料，再次跟老板聊。在此之前先和兄弟團隊，對于方案達成一致。

全景圖分析

診斷

空降是一個大話題，橫跨管理的方方面面。但再多的方面，不同的案例也會有些許側(cè)重的不同。

本次我們從「空降兵下屬聯(lián)合搞你咋辦」來聊下角色認(rèn)知，另外還是會給一個空降整體的思路。

應(yīng)對思路

「空降兵下屬聯(lián)合搞你咋辦」，這句話的問題在什么地方呢？

那我們先問下自己：在這個團隊里，我是誰？我空降來做什么的？

然后我們再來問：「空降兵下屬聯(lián)合搞你咋辦」是我的感受，還是真正的問題呢？它對于「我是誰」，「作為誰需要實現(xiàn)的目標(biāo)」是否有影響呢？

NLP 邏輯層次圖

以上我們只是想要讓你了解，你現(xiàn)在是團隊的負(fù)責(zé)人，需要把自己從和任何團隊成員的比較和競爭中抽離。

把目光投向遠方，去看看你將帶出一個什么樣的團隊，以及在這個過程中， 你能為公司、團隊和各位團隊成員帶來什么樣的成績和成長。

所以，你要做的，不是和團隊成員競爭、比較，也不是比團隊每個人都強。而是要考慮如何讓大家把自己的才智都發(fā)揮出來，去達成一個共同的團隊目標(biāo)。

總之，你要做的不是管束和控制大家，而是引導(dǎo)和支持大家。當(dāng)你用引導(dǎo)方向和支持幫助的視角去看待你和那些老資格、高能力的員工時，你會因為自己的初心而不再有猜疑和恐懼。

因為當(dāng)你真的能夠為團隊帶來更好發(fā)展的時候，總會贏得員工發(fā)自內(nèi)心的真正的信賴。所以，你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是單單因為你的職位讓大家服氣。

如果你經(jīng)過思考分析后，發(fā)現(xiàn)真的存在一些下屬對抗你的客觀事實行為，且真的給你的管理造成了影響。推薦你使用「 3F 傾聽工具」來跟涉及的下屬進行過溝通。

此處我們不展開說明，作為空降兵要注意溝通過程中，注意將事實、感受、意圖分開，并最終與對方達成一致。

我們再來說「空降到新團隊如何快速建立威信」。我們還是要問問自己：為什么需要建立威信呢？建立后要做什么呢？

猜測我們的回答最終還是為了更好的做事情，或者把團隊帶好。所以建立威信只是一個方式，不是最終的目標(biāo)。

空降到一個全新的團隊，同時面臨全新的上級、下級、平級合作者和新的業(yè)務(wù)。此時，需要做哪些事情可以更好的軟著陸呢？

第一點，誠意正心。準(zhǔn)備好自己的心態(tài)。

問下自己的初心：你到底想要的是什么？你能為上級、下級和公司帶來哪些價值呢？

通過問自己這個問題，你就會秉持一種幫助公司、幫助 CEO 和下屬的初衷，把我們的利益全部統(tǒng)一起來。

以至于從一開始就不擔(dān)心上級不信任、下級不服氣以及同級排擠的問題。

因為，每個人都不會拒絕你給他帶來支持和幫助的。

遇到?jīng)_突時，跳出自己的角色來判斷是非對錯，通過審視初心來做決策，很容易讓自己充滿力量。

第二點，對齊期待。

我們首先要明白這樣一個事實：雖然你進入一家新公司或一個新團隊是以某個職位進去的，諸如 CTO、技術(shù) VP、技術(shù)總監(jiān)、技術(shù)經(jīng)理等，但是你得清楚，這只是你的頭銜，并不是你的工作「角色」。

因為即使是同一個頭銜，在不同公司所需要承擔(dān)的角色可能是千差萬別的，所以，不要指望按照頭銜去籌劃自己的工作，就可以滿足上級和公司的期待。

那么，如何厘清自己的“角色”呢？我的回答是：和你的直接上級去約定（如果你的直接上級對你有充分的管理權(quán)限的話）。

比如空降前，問未來上級一個問題：“長期我們很難約定，僅就我入職后的前三個月或前六個月，你覺得我做好哪三件事，你會對我的工作比較滿意？”

如果對方明確地告訴了對你的預(yù)期，那你們就相當(dāng)于對入職初期的三個月到半年的工作達成了一個清晰的工作協(xié)議。這個「工作協(xié)議」，就是你們快速建立信任的前提。如此以來，你和上級對于你的「角色認(rèn)知」就明確了，這是開展管理工作的前提。

第三點，兌現(xiàn)承諾。

承諾并兌現(xiàn)，是快速獲取上級信任的有效途徑。既然前面我們已經(jīng)和上級約定好了「工作協(xié)議」，那么接下來要靠什么來兌現(xiàn)承諾呢？對于技術(shù)管理者來說，顯然是靠管理價值的體現(xiàn)，所以首先要做這幾件事：

和重要相關(guān)方建立合作關(guān)系，也就是把溝通通道先建起來。盤點團隊當(dāng)前工作的輕重緩急。盤點團隊人員情況。管理規(guī)劃。

至于還有沒有其他事情需要立即著手呢？就需要根據(jù)你的實際情況來看了，但上面所闡述的幾個方面是必不可少的。

進入一個全新環(huán)境中，沒有什么比對齊期待和兌現(xiàn)承諾更加有效的建立信任的方式了。

而這兩者之中，對齊期待是更需要引起注意的，因為大部分管理者都能交付出業(yè)績，但卻未必是上級最想要的，從而產(chǎn)生分歧和爭執(zhí)。

通過上面對空降問題的闡述，我們把前面要做的幾件重要的事情開列如下：

和上級對齊期待。——這一條屬于角色認(rèn)知。和關(guān)鍵角色建立溝通關(guān)系。——這一條屬于管理溝通。確保當(dāng)下的要事，梳理優(yōu)先級。——這一條屬于任務(wù)管理，即做事。盤點和熟悉當(dāng)前的團隊。——這一條屬于團隊建設(shè)，即帶人。規(guī)劃未來的管理愿景。——這一條屬于管理規(guī)劃，即看方向。

更多內(nèi)容可查閱極客時間專欄《技術(shù)管理實戰(zhàn) 36 講》中的第 35 節(jié)：從空降談管理方法論的積累。

期待你的案例分享！