黨建統領 改革統攬 轉型升級

全面深化內部市場化改革提能力、添動力、增活力

近年來，金川集團電線電纜公司以解決問題為導向，以扭虧脫困為目標，以深化內部市場化改革為抓手，在探索中實踐、在實踐中總結經驗教訓、在總結中實踐解決問題。通過多年的內部市場化改革，企業發展動力持續增強，生產經營活力有效激發，實現了扭虧脫困、資產資本結構優化、提質增效的目標，闖出了一條“三產”企業的改革轉型發展之路。2021年，完成工業產值260億元，銅桿線產量41萬噸，利潤3458萬元。近三年，公司產能發揮在95%以上，遠超行業平均水平。

深化內部市場化改革的實踐與主要做法

以市場為導向，重塑組織架構和管理流程。在市場化改革之初，電線電纜公司出現了思想不適應、產品不適應、機構不適應、流程不適應、營銷能力不適應等問題。電線電纜公司通過重塑組織架構和管理流程，優化機構效能，夯實管理基礎，驅動業務轉型升級，內部控制職責清晰、精益高效，使得法人管理架構日益適應市場和科學完善。以市場為導向匹配管理資源，以“優化組織效能、風險可控”為目標，進行相應的組織機構轉移、整合、消減。從生產性向經營性轉變，縮小生產經營單元，強調產銷平衡。

全面推進事業部制改革，導入阿米巴經營模式，對事業部的營銷、成本費用、利潤進行獨立核算，把外部市場競爭壓力轉化為內部原生動力；產銷結合，形成以“生產保障營銷，營銷促產能發揮”的市場化經營機制。通過不斷的改革與完善，形成經營型機構、服務型管理、風控型流程、融合型產銷的組織架構和流程。

以風險控制為主線，持續提升風險管控能力。電工材料行業和電線電纜行業是充分市場競爭的行業，內外部諸多因素的疊加使經營風險管控成為生產經營的重中之重。以前作為生產型企業時，風控的概念可以說是一片空白，如何運用套期保值工具參與市場競爭，完善風險防控手段、強化合同履約執行，持續提升風險管控能力是公司面對市場化經營的現實要求和客觀需求。

電線電纜公司自2016年起開始開展套期保值業務，通過多年的探索實踐、吸取經驗教訓、學習總結分析，逐步建立健全了期現對沖一體化精細套保模式，目前已建立健全規范成熟的風險防控體系，市場化與嚴監管兼具。建立了完善的套期保值業務評價體系及會計核算體系，通過增值服務延伸，為下游企業價格風險防范提供一定支撐，增強了企業核心競爭力和影響力。

以三項制度改革為突破口，為發展增活力。電線電纜公司聚焦自身內部發展問題，對標行業、對標市場，以三項制度改革為突破口，在理念、舉措、機制等多方面聯動，以市場配置人力資源。深化三項制度改革堅持“黨管人，市場選人”原則，建立了市場決定人才的選人用人機制，不斷優化健全市場化的業績考核組織機制，基于業績職責，考核到位，將企業發展與員工激勵有機結合，釋放活力為企業高質量發展添動力。

堅持以市場和效益為導向，完善全員績效考核辦法。通過合理確定業績考核指標、突出關鍵KPI考核指標和短板指標、嚴格兌現獎懲等一系列舉措，上下形成了工資收入與業績效益相匹配的市場化激勵機制，創造了干的好獲益更多的市場化激勵氛圍，調動了各類人員的工作積極性。

完善社會化選人用人機制。在崗位調整、內設機構負責人選拔、年輕人員培養等方面堅持“公開透明、平等競爭、擇優選用”原則。近年來通過競爭上崗、公開招聘，優化兩級機關人員定員配置；持續招錄大學畢業生、設置首席工程師職位、聘用外部律師、培養套期保值和風險法務專業人員、使用勞務派遣等多方式多途徑建設多層次多梯隊的人員隊伍結構；探索干部隊伍的年輕化建設和表現優異、長期穩定的外聘工留用機制；面向社會招錄營銷人員，通過平臺搭建，發展社會化銷售經理，建設多元化的營銷人才隊伍。

以營銷改革為重點，全面提升營銷能力。在“以銷促產、以產定銷”的原則下，電線電纜公司準確把握金川集團產業定位，清晰行業地位認知，聚焦產品和客戶，堅持一區一策，一廠一策，通過“細分原料、細分市場、細分服務、細分區域、細分客戶”，實現了向價值營銷型和服務營銷型的轉變。積極培育市場和品牌，產品市場占有率和品牌認可度逐年提升。

直面市場，聚焦產品營銷。深入研究分析行業競爭特點、行業發展趨勢、區域市場結構、自身優劣勢、競爭對手營銷特點等，致力于推動營銷理念和營銷思路的轉變，從單純的產品銷售型向價值銷售型轉變，圍繞客戶、市場挖掘營銷鏈條上的價值，創新銅桿營銷方式，實現雙方營銷風險可控，通過多種金融工具的運用為中小客戶端提供增值服務。

優化營銷渠道，以渠道拓市場，建設營銷網絡。通過招投標、終端戰略合作、直銷渠道發展，實現了營銷結構的轉變，直銷與大項目招投標所占比重大幅提升，線纜銷售持續增量；同時推進與公航旅、酒鋼集團、中鐵等重點企業的縱深合作，積極利用社會資源渠道，逐步向重點行業領域推進營銷工作，市場份額和品牌影響力逐年凸顯。

強化營銷保障服務和營銷激勵。以客戶為中心，設置專人開展售后服務工作，提高服務客戶和市場的及時性、準確性；從物流效率、生產組織管理、財務結算、合同執行服務等方面提升營銷效率，以市場問題為導向逐步解決營銷服務過程中的難點和堵點，強化營銷服務能力建設，做到有疑必答、有問必回、有詢必應。重視營銷觀念的培養，樹立珍惜訂單、珍惜客戶、珍惜市場的意識，以服務贏得客戶、贏得市場。

建設多元化營銷隊伍，增強營銷力量。銷售隊伍由內部營銷后勤服務人員、直銷經理、社會化銷售經理、營銷內設機構負責人組成，定期通過校園招聘、內部及社會化招聘等多渠道補充營銷隊伍人員力量。打破身份界線、打破崗位職責界線、打破部門單位界線，調動一切積極因素、利用可利用資源。

探索實踐混合所有制改革，延鏈補鏈聚集群。盤活存量資產，延鏈補鏈。目前廠區內有合資的金川艾克、獨資的宏瑞塑料和鑫富昌電纜三家公司。通過招商引資盤活存量資產，有效利用閑置土地廠房，實現4棟廠房的整租收益，產業鏈向前延伸，利用雙方的優勢，借助集群效應降低綜合成本，線纜產業鏈向上補鏈至絕緣材料、護套材料。向下延鏈至計算機電纜、儀器儀表電纜和特種防火電纜。

以提質增效促發展，攻堅發力轉型升級。電線電纜公司近年來持續以產量、產值、營收、利潤等綜合關鍵性指標為引領，通過技術改造、裝備升級、資本結構優化、產品質量升級等多舉措持續攻堅挖潛增效。

精益生產降本增效。實行機臺承包等多種生產組織形式，充分挖潛機臺班產能，勞動生產率同比提升170%。持續推進ERP生產信息化管理系統建設，優化出入庫管理及生產統計數據銜接，增效賦能。逐步提升員工精細化操作水平，提高產品一次成材率和一次合格率。

加強成本管控，開源節流。持續開展廢舊電纜回收，提高生產過程金屬回收率，開展線纜事業部廠房照明節能燈改造，大幅降低能源消耗。降低物流成本，進一步拓展物流運輸渠道，全力推進鐵路物流總承包，降低金川本部鐵路運費；在廠區內新建電纜露天配送庫房，撤銷河雅路露天庫房，提高生產運行效率。

以裝備升級補工序產能。近年來共計投入3500多萬元開展電纜制造裝備升級改造工作，通過分步實施不斷實現產能、設備、工序之間的匹配，生產效率、產品質量以及本質化安全水平得到增效提質，為規模效益的發揮提供支撐。

以黨建統領為保障，堅定改革發展方向。堅持黨對國有企業的領導是高質量發展的根本政治前提和重要原則，電線電纜公司緊緊圍繞和加強黨對企業的領導，將黨建工作納入公司章程，將黨的領導融入公司治理，以黨建統領促進生產經營，為發展提供正確方向，增加抗風險能力，推動改革發展任務目標的全面實現。著力發揮好黨委“把方向、管大局、保落實”的重要作用，與市場化有機結合，適應不斷變化的市場發展要求，發揮組織的保障監督作用。聚焦公司“三表一本”各項任務目標的落實，團結帶領職工群眾積極投身公司改革發展；綜合運用黨組織各種資源，動員組織廣大黨員和職工群眾凝心聚力完成企業中心任務。

嚴格執行“三重一大”議事決策程序，明確黨委會、董事會、經理層的決策機制和議事規則，制定“三重一大”事項清單，厘清各治理主體的決策事項和權責邊界，做到黨委前置把關，確保決策依法合規。對公司組織機構改革、干部調整、設備物資采購、產品營銷等重大事項上充分發揮著黨委決策作用。

深化市場化改革的體會認識以及存在的問題

改革的阻力來源于思想的認識、來源于觀念的保守、來源于傳統等靠和長期形成的僵化模式，在市場化改革過程中存在或多或少存在放不開手腳 、不能動真碰硬的思想問題。

電線電纜公司在市場化改革前，作為傳統的二級單位，長期養成對集團等靠要的習慣，習慣于國企大鍋飯的氛圍，習慣于各類表觀的公平。牽涉到每個職工的個人利益，管理者也夾雜著畏難和保穩的情緒，改革不能統籌兼顧，在實際過程中措施碎片化，未形成系統科學的規劃。在市場殘酷的競爭中和現有的模式下，只有持續的市場化改革，才能適應市場的競爭、適應發展的需要，才能展現出活力和競爭力，才能穩步走向高質量發展之路。

持續深化改革的思考和探索實踐

堅持深化市場營銷改革，著力建設營銷新體系。營銷工作是市場化改革的關鍵點，產品營銷問題不解決，其他生產經營管理活動就失去了基礎。在總結前期實踐的基礎上，電線電纜公司進一步探索改革完善以下幾個方面。

一是在持續改革完善各層級人員和各類人員的營銷激勵政策上下功夫；二是探索實踐彈性營銷隊伍建設、服務型營銷隊伍的建設；三是力求在營銷渠道建設的改革上取得新突破，為“十四五”倍增目標的實現提供保障；四是在品牌建設上取得新成效。

在鞏固現有優勢市場的基礎上，結合“十四五”發展規劃，從長遠發展的角度審視和規劃市場開發；本部要著力提前研究華東、華中地區銅桿的營銷模式；研究客戶最關切的問題及公司市場開發策略；探索研究既要保證金川集團產業鏈協同健康發展，又要解決因內部關聯交易對集團營收影響的措施路徑。

堅持三項制度改革，著力激發高質量發展新活力。

以“干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出、機構能增能減”為核心的改革，直面問題、刀刃向內、發奮圖強的自我革新，給予想干事、能干事、會干事的各類人才干事的平臺和環境。通過提高各類人才政治待遇、經濟待遇和社會待遇，樹立技高者多得、多勞者多得的激勵導向，增強高技能人才獲得感和職業自信，進一步激發高技能人才的積極性、主動性和創造性。

優化激勵考核機制，建立符合本單位的崗位評價體系，建立優秀技師、優秀班組長、優秀工程技術人員薪酬體系。進一步深化內設機構負責人的考核評價體系，打破績效系數的壁壘掣肘，實現真正意義上的能高能低。持續深化營銷激勵政策的改革，完善各類人員，多種模式的激勵體系和評價辦法，實現營銷的支撐和基礎保障作用。

不斷優化人力資源結構。通過人均勞動生產率的提升增強人力資源的競爭優勢。電線電纜公司近幾年年退休人數比例達40%，已達到人力資源改革的最佳窗口期，為實現高學歷、高技能、高效率、年輕化隊伍建設帶來了機遇。通過持續招錄引進高學歷人才、補充一定數量的操作類員工，優化人力資源結構，進一步提高勞動生產率。

堅持數字賦能改革，著力打造信息化管理新流程。

信息化建設數字化轉型，以數據流重塑管理流程。推動ERP生產信息化管理系統上線運行。完成產品生產過程出入庫管理信息化MES系統的上線運行。借助集團營銷信息化平臺建設，實現營銷系統信息化，資金流、產品流、發票流三流統一，提升風險預警控制力、工作效率及工作準確率。以信息流數據流為導向，再塑管理流程實現資源的高效調配和管理效率的提升。滿足生產經營不斷增長的需要，實現高效率低成本的管理目標。

堅持資產資本改革，著力探索并購重組新方向。

積極探索兼并重組，適應多元化模式的管控。多渠道、多措施保障“十四五”目標的順利實現，在目前行業重組洗牌加劇，行業集中度加速提升的情形下。通過積極探索兼并重組，補全產業鏈、豐富產品結構，快速實現做大做強，增強市場競爭力，爭取更大的市場占有率和話語權。

探索實踐多元化的管控模式，增強經營活力和內生動力，實現國有資產收益的保值增值。

堅持黨建統領改革統攬，著力發揮黨建新優勢。

黨建統領是國企改革的方向和保障。抓好黨建不僅是改革過程中的政治任務，而且抓好黨建就能抓好生產經營，實現好改革發展目標。把黨史學習教育的成果應用到隊伍建設上，凝心聚力，敢拼能贏；把黨建統領融合到生產經營的全過程，特別是把黨的優良傳統、工作方法、工作作風融合到日常生產經營中；切實將黨組織把方向、管大局、保落實的領導作用有效融入到公司治理的全過程；改革發展中探索黨建工作的新方法、新載體。

改革永遠在路上，只有起點，沒有終點。謀定后動、篤行致遠。只有持續的改革，才能讓企業永葆活力，在市場的不斷變幻和競爭中勇立潮頭、擁抱未來。

來源：金川集團新聞中心